Digital transformation e Digital Strategy: Come ridisegnare il business con il digitale (2024)

Internet ha avuto ed ha un grande impatto sul business mondiale, possiamo individuare due livelli:

1. il primo evidente è stata la nascita di aziende basate sulla rete (IBC, Internet Based Company es. Amazon, TripAdvisor, Facebook, Google, ecc...), business che hanno in Internet il motivo della loro esistenza
2. il secondo meno evidente ma altrettanto importante è l'interconnessione tra le aziende e l'astrazione delle attività.

Affrontiamo quest'ultimo punto in quanto è alla base di un nuovo modo di concepire l'azienda del futuro. Partiamo dal concetto classico di Catena del Valore (Value Chain) per poi affrontare la sua evoluzione verso la Rete del Valore (Value Network).

Modello della Catena del Valore del Porter (Value Chain)

Il modello della catena del valore fu formalizzato per la prima volta nel 1985 da Micheal Porter all'interno del libro: "Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance".

Il modello (riportato nell'immagine in basso) ha avuto un grande successo nel mondo del marketing strategico e tra le società di consulenza aziendale ed è tuttora molto utilizzato.

L'azienda viene vista come un processo che genera valore, partendo da una serie di input per arrivare al prodotto e servizio finale da offrire al cliente. L'azienda è un sistema fatto di n componenti/sottosistemi che lavorano per la generazione del valore. Durante il processo i sottosistemi consumano tempo, denaro, materiali, forza lavoro.

L'output finale deve dare valore al cliente e valore all'azienda.

Nell'idea del Porter questo modello serve per la costruzione del vantaggio competitivo, infatti la disaggregazione delle attività consente di comprendere quali siano i punti di forza e quali le aree da migliorare. Se l'azienda riesce a realizzare le attività strategicamente rilevanti meglio della concorrenza ed in modo economico ed efficiente allora riuscirà a creare un vantaggio competitivo.

Le attività sono divise in:

1. di supporto (Support activities)
2. primarie (Primary activities)

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Attività primarie

Logistica in entrata (inbound logistics): tutta la gestione dell'approvvigionamento dei fattori produttivi, la consegna, lo stoccaggio, il controllo delle scorte, ecc...

Produzione (Operations): concerne tutto il processo produttivo di trasformazione delle materie prime fino al prodotto finale. Per esempio per un'azienda che produce software questa è l'attività di sviluppo del codice.

Logistica in uscita (Outbound logistics): tutta la gestione del magazzino dei prodotti finiti, l'esecuzione degli ordini con consegna al cliente.

Marketing e vendite (Marketing & sales): sono tutte le attività classiche di marketing che esemplifichiamo con le leve del marketing mix, includono la promozione e la vendita.

Servizi (Services): l'assistenza post vendita, il customer care, il supporto tecnico, ecc...

Naturalmente a seconda del tipo di business le attività hanno un significato diverso ed un valore strategico differente. Ad esempio nel mercato del largo consumo (es. produttore di pasta) le attività di logistica e produzione avranno un peso maggiore.

Attività di supporto

Sono funzioni che lavorano in modo totalmente trasversale all'azienda e per questo motivo nel modello sono collocate on top ed orizzontalmente al processo.

Infrastruttura aziendale (Firm infrastructure): si riferisce alle attività dell'amministrazione, dell'area finanziaria, dell'ufficio legale e la direzione generale.

Gestione delle risorse umane (Human Resource Management): l'attività classica di gestione del personale dalla selezione, alla formazione e sviluppo delle competenze tecniche e manageriali.

Tecnologie (Technology): vanno dai sistemi informativi a tutti gli strumenti tecnici e tecnologici delle varie attività primarie. Per esempio la gestione automatizzata del magazzino.

L'approvvigionamento (Procurement): tipicamente è la funzione dell'ufficio acquisti di un'azienda che si occupa di reperire sul mercato i fattori produttivi necessari a tutte le fasi.

Come si intuisce il modello è molto orientato alle aziende manufatturiere ma con i dovuti accorgimenti possiamo applicarlo a qualsiasi azienda.

Abbiamo visto che l'obiettivo della catena del valore è quello di trovare e generare vantaggi competitivi individuando e migliorando le aree strategiche. A tal fine per ogni attività vanno esplose le sottoattività ed identificati tutti i collegamenti interni (con altre sottoattività) ed esterni (per esempio con fornitori, distributori, ecc..). L'analisi poi deve procedere nell'individuazione della struttura dei costi interni e la comparazione con il mercato ed i concorrenti. Siamo più bravi a vendere? Abbiamo minori costi di trasformazione? La logistica è più efficiente? Il leader di mercato è forte nella promozione?

Per il Porter la Value Chain va collocata in un sistema più ampio che chiama Value System che include tutti i fornitori, i canali indiretti ed i partner in genere. La conoscenza e l'analisi all'allargata al Value System è importante per individuare aree di vantaggio, questo concetto è l'elemento di contatto con il modello della Value Network che vediamo nel prossimo paragrafo .

Modello della Value Network (Rete del valore) o Modello della costellazione

Il modello di Porter era molto focalizzato sui costi e sull'efficienza ma il contesto e lo scenario di mercato sono cambiati negli ultimi anni per i seguenti fenomeni:

• Concorrenza: la competizione è aumentata e si è allargata a livello globale.
• Domanda: il cliente è sempre più informato, curioso e quindi potenzialmente infedele. Inoltre le strategie push diventano sempre meno efficaci.
• Dinamicità: le finestre temporali del business si sono accorciate, in passato un'azienda che conquistava la leadership, o una buona quota di mercato, poteva pensare di mantenerla per decine di anni. Oggi un business (specialmente nel mondo digitale) nasce, raggiunge il successo e poi muore (o si ridimensiona di molto) in qualche anno (vedi Myspace, Altavista, Lycos, Nokia, Blackberry, ecc...).
• Piattaforma tecnologica: l'arrivo di Internet e dell'economia digitale ed interconnessa apre molte nuove opportunità grazie all'astrazione, alla dematerializzazione e alla variabilizzazione dei costi fissi del business.

Vediamo subito il modello che oggi si presta maggiormente a creare valore per il cliente e per l'azienda, il modello della Value Network (rete del valore) viene anche chiamato Value Constellation (modello della costellazione).

La creazione del valore avviene all'interno di una rete di attori che insieme creano (e co-creano) il valore.

Come funziona e come utilizzarlo praticamente?

Rispetto al modello in alto (versione del VN secondo il sottoscritto) Individuiamo i seguenti componenti chiave:

1. Attività e competenze dell'azienda e del mercato
2. Network in senso logico
3. Network fisico e piattforma digitale
4. Co-creazione
5. Relazione con il cliente
6. Profiling & monitoring
7. Offerta dinamica

Nello schema il network logico, le attività, la relazione con il cliente e l'offerta dinamica si poggiano sugli strati del network fisico e digitale, la co-creation ed il profiling.

Attività e competenze chiave

È l'elemento più importante, occorre scomporre il proprio business in unità elementari considerando le attività interne ma anche quelle esterne di terze parti.

Successivamente, considerando l'obiettivo strategico di business, occorre individuare le competenze chiave (core competencies), vale a dire quelle competenze che possono aiutare a creare un vantaggio competitivo. Per esempio nel mercato automobilistico una core competence è sicuramente l'attività di design oppure il saper costruire motori a basso consumo (competenza che ha consentito alla Fiat di Marchione di entrare nel mercato americano).

È importante che nel valutare le competenze non si guardi solo alla propria azienda ma a tutto il mercato esterno (anche diverso dal proprio).

Le domande che occorre porsi sono: Chi è il cliente e come considera il valore? Quali attività occorrono per creare tale valore? Quali risorse sono necessarie per eseguire tali attività? Chi e come è in grado di utilizzare tali risorse? Come gli attori della rete interagiscono e si influenzano tra di loro?

Nello schema in alto nella parte sinistra sono indicate le attività elementari (sfere verdi), in rosso le attività core ed in giallo le attività core presenti all'esterno dell'azienda.

La mappatura delle competenze è alla base nella definizione della strategia di creazione del valore, anzi una corretta analisi offre spunti per ridefinire totalmente il modello di business dell'azienda.

L'obiettivo finale è quello di individuare bene quali siono le competenze strategiche e portarle in azienda (se non nel breve almeno nel medio) ed invece rivolgersi al network/alla costellazione esterna per le attività non strategiche.

Network logico

Nello schema abbiamo visto che le competenze possono essere interne all'azienda e esterne.

Il network logico è rappresentato da tutti i partner ed attori che possono offrire le loro competenze per la creazione del valore.

Per esempio: le strutture di vendite esterne, i corrieri, i contact center, ecc...

Ci sono partner che possono fare bene o meglio le nostre attività interne non strategiche? Chi dispone delle compentenze strategiche?

Le competenze strategiche possono essere prese da partner esterni per periodi brevi al fine di vedere la bontà del business, ma nel medio/lungo è devono diventare attività interne.

Per esempio per le aziende Digital è impensabile avere la componente di sviluppo codice e design all'esterno!

Sul mercato esistono diverse aziende super specializzate ed ottimizzate per determinate attività non strategiche, in questi casi ha senso inserirle nel proprio network di creazione del valore.

Network fisico e piattaforma digitale

Il modello della VN diventa esplosivo grazie alle nuove tecnologie, in primis Internet (network fisico) e le piattaforme digitali.

Con il primo gli attori del modello diventano un tutt'uno svincolato dalle barriere spaziali e di appartenenza alla stessa azienda. Il network fisico mette tutti in comunicazione e consente la piena integrazione delle attività in tempo reale ed a prescindere dalla loro localizzazione.

Per esempio un ordine inserito online dal cliente viene visto nello stesso istante sia dalle vendite che dall'ufficio produzione esterno connesso alla rete. Una terza parte riceverà in automatico l'ordine da consegnare non appena la merce sarà pronta. Il partner che si occupa del contact center si collegherà al CRM dei clienti messo a disposizione in rete dall'azienda.

A metà degli anni 2000 c'è stata un'ulteriore rivoluzione data dal famoso manifesto del Web 2.0, inizia l'era dei social network, della collective intelligence, la collaboration, i sistemi di user generated content (UGC), le nuove interfacce desktop like. In realtà il Web 2.0 ha portato due novità estremamente importanti per la costruzione dei modelli di business (e che sono in piena diffusione):

1. Web/mobile come piattaforma
2. Web services (WS) e software as a service (SAAS)

Con il primo si intende la possibilità di utilizzare il web/mobile come piattaforma da cui far passare tutto, in pratica ogni servizio viene utilizzato attraverso il nostro browser o app che dialoga con un web server.

Con i web services ed i SAAS abbiamo un catalogo completo di servizi integrabili e disponibili per ogni esigenza. Per esempio abbiamo servizi di SAAS per la gestione del CRM (customer relationship manager), per la gestione dei social media, per la gestione del personale, per l'acquisto di pubblicità online, per la grafica e l'office automation, ecc... A livello ancora più atomico abbiamo i web services che restituiscono delle funzionalità specifiche, per esempio tutti i servizi di google relativi alle mappe, le social login, ws con le previsioni meteo, credit check, ecc...

Per la completa esternalizzazione dell'infrastruttura tecnologica abbiamo le soluzioni di cloud in cui l'azienda acquista l'utilizzo di server remoti.

Il servizio più famoso ed utilizzato è sicuramente Amazon Web Service (AWS).

In pratica si può installare quello che si vuole sui server e pagare a consumo. Nessun costo fisso, nessuna manutenzione e scalabilità massima.

Per questo motivo molte aziende digital partono con AWS (come ad esempio DropBox) per valutare il valore dell'idea prima di ipotizzare investimenti in infrastrutture interne.

Oggi in rete troviamo qualsiasi servizio che ci occorra senza investimenti fissi e con il massimo della flessibilità e modularità, in tal modo le possibilità di aggregare e riaggregare (o riconcettualizzare) il business sono quasi infinite! Tipicamente l'utilizzo di servizi terzi consente di prendere i best in class e quindi migliorare l'attività a prescindere.

Co-creazione (Co-creation)

Abbiamo visto che occorre concentrarsi sulle attività e competenze strategiche e dall'altro aggregare le migliori competenze esterne, in tale ottica allora il "fornitore" diventa un partner nella creazione del valore e si parla di co-creazione. Nel modello della VN si va oltre e co-creatore diventa anche il cliente.

La co-creation però esprime il suo potenziale nel modello VN quanto è il cliente a dialogare con l'azienda per incrementare il valore dei prodotti e servizi. Oggi è molto più facile convogliare e raccogliere il pensiero del cliente. Le communities tra consumatori e tra consumatori ed azienda sono il luogo perfetto per la co-creazione.

La co-creazione rende ancora più pratica la missione del marketing che deve essere cliente centrica e non azienda centrica.

Quali sono i fattori chiave della co-creazione?

1. Dialogo: creare un sistema di interazione cliente-azienda; inoltre il dialogo deve avvenire su aree di comune interesse.
2. Trasparenza e accesso all'informazione: essere trasparenti nell'interazione e garantire l'accesso alle informazioni utili alla co-creazione.

Per sfruttare la co-creazione le aziende devono essere consapevoli di tali fattori altrimenti ogni azione rischia di essere un boomerang!.

Nike ha creato la sua community Nike Plus, una piattaforma collaborativa dove si rafforza il legame tra clienti e brand e sulla quale si costruisce una sana co-creazione.

Con Nike Plus Nike definisce quello che amo chiamare "prodotto esteso": non compro solo un paio di scarpe da running ma l'appartenza ad un modo di servizi, contenuti e relazioni. Tutto questo ovviamente grazie al Digital!

Una versione light di co-creation è anche il lurking, vale a dire l'ascolto (in modo nascosto) delle communities di clienti del mercato (quindi anche i clienti dei concorrenti) per capire quali siano le esigenze emergenti, i problemi da risolvere, le esperienze positive e negative.

A tal fine è importante mappare tutti gli spazi dove si confrontano i clienti (es. facebook, twitter, linkedin, forum, blog, portali verticali) e sviluppare la capacità di filtrare i dati per ricavare informazioni.

Relazione con clienti, profiling ed offerta dinamica

Per i motivi citati all'inizio la gestione della relazione con il cliente è uno dei fattori critici di successo. In un mondo completamente interconesso l'intelligenza collettiva è tale che non perdona una cattiva gestione della relazione.

Nel modello del Value Network il cliente è sempre al centro e vanno sfruttati tutti gli strumenti di interazioni oggi disponibili.

L'obiettivo è conoscere al meglio il cliente, monitorare le sue esigenze e le sue esperienze per poter indirizzare specifici profili.

Nell'era digitale la segmentazione e la profilazione sono fondamentali in quanto il cliente è più esigente ed informato e vuole un prodotto/servizio che incontri perfettamente i suoi bisogni.

La capacità di profilazione è sicuramente una competenza chiave nei nuovi modelli di business, la profilazione segue tutto il ciclo di vita del cliente.

Una volta attivati tutti i canali di relazione ed interazione (ivi inclusi la co-creazione) ed aumentata la conoscenza del cliente con la profilazione occorre utilizzare il tutto costruendo l'offerta perfetta per il nostro target.

L'offerta deve essere dinamica e l'azienda deve leggere velocemente il mercato offrendo i corretti prodotti e servizi. La velocità e la rilevanza con cui lo si fa sono alla base del nuovo modello della value network.

Modello di business di Airbnb, Uber, Booking, Netflix, Spotify

Gran parte delle Internet/digital companies utilizzano il modello della VN e come si vede dall'immagine la grammatica è sempre la stessa:

• connetto, con la piattaforma digitale, tutta la costellazione di proprietari di auto, hotel, appartamenti i quali co-creano il mio valore
• controllo i touch points per dare la migliore esperienza ai clienti e convogliare la co-creation (esempio rating e reviews per hotel, appartamenti, taxi, ecc...)
• analizzo i dati e profilo i clienti in modo da poter costruire offerte e servizi dedicati e dinamici

Un corollario del modello della Value Network è che spesso capita che l'attività core non sia la proprietà o il possesso del bene al centro del servizio.

Infatti come sappiamo Airbnb non possiede case, Uber non possiede auto e Booking non ha la proprietà degli alberghi.

Il modello di business di IKEA

Il brand IKEA è noto in tutto il mondo, il suo posizionamento distintivo è chiaro: soluzioni di design a prezzi super competitivi.

IKEA è l'esempio più eclatante dell'applicazione della Rete del Valore in un mercato classico non digital.

Ikea non produce mobili e nemmeno li assembla. Le attività chiave di Ikea sono:

1. Design
2. Processi produttivi e Sistema logistico
3. Servizio

Dal quartier generale di Almhult un team di solo 20 designers definiscono e controllano la creazione di tutti i prodotti.

La competenza di questi designer è fondamentale per IKEA, la costellazione di università di design svedesi forniscono continuamente giovani talenti all'azienda.

Il processo di ideazione e inscindibile dal modo in cui verrà realizzato il prodotto, la scomposizione del mobile ed il packaging sono componenti chiave e si ottimizza fino all'ultimo centimetro. Tale processo viene ideato e progettato in azienda per poi essere esportato al network di partner i quali realizzeranno e confezioneranno il prodotto finale secondo le specifiche di IKEA.

Altre competenze chiave sono la logistica fino al vendita ed il servizio al cliente.

La costellazione di IKEA è così profonda che nel modello di co-creazione entra in gioco anche il cliente che trasporta e monta i suoi mobili.

GIFF GAFF il modello della value network applicato alle TELCO

Un altro esempio di co-creazione e value network molto interessante è GIFF GAFF un'operatore di telefonia mobile inglese (si tratta di un MVNO, operatore mobile virtuale che non dispone di una sua rete).

Con un team ristretto di persone (14 nel 2010) l'azienda si è ritagliata una posizione di eccellenza nel mercato della telefonia inglese utilizzando il modello del VN.

Nel 2014 ha vinto il Which? awards come miglior servizio di telecomunicazioni.

Giff Gaff offre i migliori prezzi sul mercato garantendo il massimo livello di servizio e qualità.

Nella scomposizione della rete del valore notiamo che:

1. L'azienda non detiene l'infrastruttura, essendo un operatore virtuale la rete non è sua ma del partner che offre il servizio
2. Giff Gaff vende solo online, non esistono negozi fisici
3. Il servizio clienti è solo online attraverso la community

La competenza chiave di Giff Gaff è nella gestione del canale online e nella gestione della community. Il concetto di co-creazione è stato spinto al massimo e non solo vengono recuperate idee dalla community ma la stessa è il primo canale di assistenza dell'azienda. In pratica il servizio clienti è fatto dagli stessi clienti!! (strategia di self support).

Giff Gaff ha costruito un sistema per premiare gli esperti che aiutano gli altri clienti, un sistema basato su kudos e ricariche gratis.

Il risultato finale della co-creazione è la massima soddisfazione dei clienti e la riduzione drastica dei costi per il servizio clienti.

Il modello di business di AMAZON

Vediamo adesso un big del mondo digital: Amazon.

Il modello della value network è al centro del business di Amazon, infatti oltre ad organizzare le attività in base alle competenze core essa è attore principale della riconcettualizzazione del business di altre aziende.

Infatti come abbiamo visto con il servizio cloud (AWS) Amazon offre la completa dematerializzazione dell'infrastruttura tecnologica.

Le competenze chiave di Amazon sono:

1. Logistica
2. Gestione dell'online

Il processo logistico di Amazon è sicuramente il più innovativo al mondo e consente di gestire un catalogo sconfinato e garantire un servizio di consegna eccezionale.

Sulla relazione con il cliente e sulla profilazione Amazon è stato un pioniere, famoso inoltre il suo sistema di raccomandation.

Nell'ecommerce Amazon sta aumentando la quota di vendite da parte di merchant esterni. In pratica segue il modello di Airbnb mettendo a disposizione dei venditori la sua piattaforma controllando però la relazione con il cliente.

Conclusioni

Possiamo sintetizzare l'essenza del modello della value network:

Il fattore chiave è la competenza!

Competenza nell'individuare le attività strategiche, competenza nell'attività chiave, competenza diffusa nell'azienda per creare una relazione di valore con il cliente. Sia i clienti esperti che i meno esperti (per ragioni differenti) vogliono la competenza e la rilevanza!

Competenza e passione nelle attività chiave sono garanzia di successo.

Il modello della VN è tutto basato sull'agilità. Nei mercati attuali occorre essere agili e veloci a cogliere le opportunità ed altrettanto ad abbandonarle al minor costo possibile (no lock o switching cost).

Il video che segue, tratto da Big Hero 6, può essere una buona esemplificazione dei nuovi modelli di business che si compongono di tanti micro-componenti che si aggregano e disaggregano in modo dinamico per adattare il business alle opportunità del mercato.